The Patient Safety Company stopt met wachten op demo-aanvragen in Canada

Het traject begon met twee werksessies met het team van TPSC, de eerste over het ideale klantprofiel en de tweede over content. In de eerste sessie hebben we een volwassenheidsmodel gemaakt met vier niveaus van zorgorganisaties. Die indeling kijkt naar hoe groot een organisatie is, hoeveel incidenten ze per jaar verwerkt, hoe ze kwaliteit organiseert en welk budget er is voor kwaliteitssoftware.

Met dat model kon TPSC één niveau kiezen waar de software het meest oplevert. Zo’n keuze voelt in het begin als markt laten liggen. Toch maakt deze keuze de rest van het playbook mogelijk, omdat een kwaliteitsmanager in een huisartsenpraktijk een ander probleem heeft dan een kwaliteitsteam in een ziekenhuis. Met één boodschap voor allebei herkent geen van beide zich erin.

Het gekozen niveau werd het ideale klantprofiel (ICP), met kenmerken die je per organisatie kunt controleren, zoals het aantal fte en het type zorg.

Met het klantprofiel als filter hebben we een lijst gemaakt van alle zorgorganisaties in het oosten van Canada die erbij passen. Dat zijn er 1.780. Op basis van de funneldata van TPSC en de omvang van de markt schatten we dat ongeveer 10% daarvan per jaar instapt, wat neerkomt op zo’n 178 organisaties die jaarlijks actief op zoek gaan naar de software die TPSC aanbiedt.

Voor marketing betekent dat getal dat er twee groepen zijn om te bedienen. Wie alleen de 178 kopers van dit jaar bedient, laat 1.602 organisaties liggen die nu niet zoeken en later wel. Die groep moet TPSC al kennen voordat ze gaan vergelijken.

Het playbook stuurt daarom op allebei. Google Ads en landingspagina’s vangen de bestaande vraag af. LinkedIn-posts van experts van TPSC en de nieuwsbrief bouwen ondertussen voorkeur op bij de rest van de markt.

Bij het klantprofiel hoort een buyer persona van de kwaliteitsmanager, de persoon die in zorgorganisaties het zoeken naar software in gang zet. Voor die persona hebben we uitgewerkt wat haar werk urgent maakt, wat haar frustreert aan de huidige manier van werken en wat haar tegenhoudt om over te stappen naar nieuwe software. Ook staat erin wat haar wel overtuigt. Juist die laatste vraag bepaalt welk bewijs TPSC in content en salesgesprekken laat zien.

De kwaliteitsmanager beslist daarbij nooit in haar eentje. Daarom hebben we ook de decision making unit (DMU) in kaart gebracht, de groep mensen die meebeslist over een aankoop. Elke rol heeft een eigen vraag. IT en de directie kijken bijvoorbeeld naar heel andere dingen dan de kwaliteitsmanager zelf.

Daarnaast hebben we de beslisroute uitgetekend, vanaf het moment dat het probleem voelbaar wordt. Per fase staat erin wie er betrokken is, waar het proces vastloopt en wat TPSC kan doen om de drempel te verlagen.

Met het klantprofiel en de persona hebben we de grootste problemen van de kwaliteitsmanager samengevat in een paar key challenges. Daaruit volgde een Point of View, het standpunt waarmee TPSC zich in de markt onderscheidt. Dat standpunt beschrijft wat er volgens TPSC mis is in hoe zorgorganisaties nu met kwaliteit werken en welke richting beter is.

Onder dat standpunt ligt een message house. Dat is het overzicht van de belofte aan de klant, met daaronder een aantal pijlers en per pijler het bewijs. Voor TPSC weegt dat bewijs zwaar, omdat zorgorganisaties vooral op ervaringen van collega’s vertrouwen. Met het message house gebruiken sales en marketing dezelfde argumenten, op de website en in een demo.

In de tweede werksessie ging het om content. Daar hebben we het standpunt vertaald naar wat TPSC publiceert. Per key challenge en per fase van het koopproces staat in het playbook welke boodschap past en welke vorm daarbij hoort. In de oriëntatiefase gaat het om blogs en LinkedIn-posts die het probleem benoemen, terwijl later in het proces webinars, templates, cases en landingspagina’s aan bod komen.

Daarnaast hebben we een herhaalbaar contentformat bedacht dat vertrekt vanuit de ervaringen van zorgprofessionals en minder vanuit de software. Voor de kwaliteitsmanager ligt de grootste drempel in het interne koopproces. Het playbook bevat daarom ook content die haar helpt om draagvlak te krijgen bij IT en de directie, zoals een business case en antwoorden op vragen over security en implementatie.

Bij het playbook hoort een roadmap van 100 dagen, met per fase een doel en wat er van TPSC zelf nodig is. We hebben die roadmap in april opgesteld, tegelijk met de oplevering van het playbook. Zo is voor het team van TPSC en voor ons duidelijk welke beslissing op welk moment valt.

1. Kick-off en nulmeting (week 1 en 2). Prioriteiten en eigenaarschap vastleggen en de lopende campagnes naast het playbook leggen.

2. Demand capture verbeteren (week 3 tot 5). Google Ads-teksten aanscherpen op de key challenges, homepage en demopagina verbeteren en een on-demand videodemo opzetten.

3. Nurture en thought leadership (week 6 tot 8). Een nurtureflow van download naar demo en de eerste LinkedIn-posts vanuit een expert van TPSC.

4. Evalueren en vooruitplannen (week 12 tot 14). Samen beslissen wat wordt opgeschaald, aangepast of gestopt.

Door de lange salescyclus zie je de resultaten van een playbook pas na maanden terug in de pipeline. Inmiddels staan er tien nieuwe SEO-pagina’s over incident reporting live, een onderwerp waar kwaliteitsmanagers in de oriëntatiefase naar zoeken. In juni lag het bezoek op oriënterende onderwerpen nog onder het niveau van vorig jaar. Die pagina’s moeten daar de komende maanden verandering in brengen. Het aantal demo-aanvragen nam in juni al wel licht toe. Of die demo’s ook vaker van organisaties binnen het klantprofiel komen, moet de komende kwartalen blijken.

Verkoopt jouw bedrijf ook software aan organisaties met lange beslistrajecten, dan herken je waarschijnlijk het patroon bij TPSC. Een paar keuzes uit dit traject werken ook buiten de zorg, bijvoorbeeld bij software voor de maakindustrie of de zakelijke dienstverlening. De invulling verschilt per markt, de vragen blijven hetzelfde.

• Kies één niveau van volwassenheid. Een organisatie die net begint, heeft een andere boodschap nodig dan een organisatie die bestaande software vervangt.

• Reken je markt uit. Met een doellijst en een schatting van het aantal kopers per jaar weet je hoeveel je in vraag creëren steekt en hoeveel in vraag afvangen.

• Schrijf ook voor de mensen achter de koper. Wie meebeslist, bepaalt of je contactpersoon haar keuze intern rond krijgt.

• Begin bij herkenbare verhalen uit de praktijk van je klant. Die zeggen een koper meer dan een opsomming van functies.